Pourquoi prendre le temps de réfléchir à sa stratégie serait l’apanage des grands groupes ?

Article 5 : l’expression de la réflexion stratégique (2/3)

Si nous revenons à la définition de la réflexion stratégique proposée dans l'article précédent, on peut noter qu’elle propose trois étapes : l’analyse de la situation de l’entreprise, la détermination des actions à engager et la coordination de leur mise en œuvre.

La plus grande partie de la littérature consacrée à la stratégie en entreprise et la réflexion stratégique s’est majoritairement focalisée sur les outils nécessaires au premier aspect de la démarche. L’analyse de la situation de l’entreprise se situe à la convergence de deux compréhensions : celle de l’environnement de l’entreprise et celle de ses caractéristiques propres.

Concernant les outils destinés à aider à la compréhension de l’environnement de l’entreprise, il est possible de citer deux « standards » qui sont toujours aujourd’hui utilisés très largement par les entreprises ou les cabinets de conseil :

L’analyse des Forces de Porter permet d’évaluer l’intensité concurrentielle d’un marché (et donc la difficulté qu’il y a à s’y maintenir ou à l’intégrer) en évaluant cinq contraintes externes 

Autre outil, qui a pour objectif de renforcer la capacité d’anticipation par le dirigeant des transformations que l’environnement général de l’entreprise peut connaître : l’analyse PESTEL (Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental, Légal).

Cet outil aborde 6 sources d’évolution possibles : Politique, Economique, Sociale, Technologique, Environnementale et Légale. Evidemment très dépendant du secteur d’activité, ce modèle permet au chef d’entreprise de ne pas omettre d’élément important lorsqu’il cherche à comprendre son environnement et à identifier les évènements qui pourraient en modifier l’équilibre voire le déstabiliser profondément :

A côté de l’analyse de son environnement, la modélisation des caractéristiques internes de l’entreprise peut également s’appuyer sur des outils devenus des classiques et qui, bien qu’anciens, restent très pertinents et continuent à être très largement utilisés par les entreprises :

• La matrice SWOT (Strenghs, Weakness, Opportunities, Threats) permet de mettre en perspective les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que les opportunités et menaces de son environnement. On voit tout l’intérêt de procéder avant son utilisation à une étude PESTEL qui permettra d’identifier les évolutions susceptibles de se muer en opportunités ou menaces, sachant que là aussi cette interprétation peut dépendre de l’activité de l’entreprise. Par exemple, une entreprise qui travaille dans le domaine des matériaux verra l’avènement de l’impression 3D comme une opportunité fantastique. A contrario, si elle est un spécialiste de l’industrie du décolletage, alors cette technologie est plus probablement une menace.

• Pour affiner cette analyse, le concept de Domaine d’Activité Stratégique (DAS), qui organise l’activité de l’entreprise en domaines présentant des caractéristiques spécifiques et donc des contraintes et options stratégiques nécessitant des réponses particulières, est également largement utilisé. Pour évaluer la capacité de l’entreprise à performer sur chacun de ses DAS, le modèle y associe une combinaison de Facteurs Clés de Succès (FCS), notion spécifique à chaque DAS et définie comme étant les facteurs indispensables à maîtriser pour pouvoir y exister durablement.

Ces analyses peuvent enfin être synthétisées sur une matrice stratégique (ci-dessous) qui présente les différents DAS de l’entreprise, leur positionnement dans leur environnement, le niveau de maîtrise par l’entreprise des FCS attachés et l’approche stratégique qui serait a priori à mettre en œuvre.

Il existe plusieurs types de matrices stratégiques, celle présentée ci-dessous est un modèle alternatif à celui proposé par les grands cabinets qui me semble plus exploitable par les structures petites et moyennes.

Cette matrice présente la combinaison [Attractivité du DAS / Maîtrise des FCS] pour chaque DAS de l’entreprise et propose une approche stratégique a priori cohérente avec la situation de l’entreprise. La taille de la bulle représentant le DAS représente son poids relatif dans l’activité de l’entreprise. Par ailleurs, comme il n’est pas possible pour l’entreprise de modifier en soi l’attractivité d’un DAS donné, changer de niveau d’attractivité revient à changer de DAS.

Et il n’est pas totalement absurde de penser que la traduction opérationnelle des décisions stratégiques est probablement plus pertinente si elle est réalisée par les opérationnels eux-mêmes.

Si l’on cherche à synthétiser l’ensemble des outils utilisés le plus fréquemment aujourd’hui pour construire la réflexion stratégique, ceci peut être réalisé de la façon suivante :

Mais si ces outils permettent de sécuriser la réflexion stratégique en donnant à l’équipe dirigeante des informations les plus précises possibles sur les paramètres à prendre en compte, internes et externes, ils ne donnent aucune indication sur la manière de répondre avec efficience aux deux autres éléments cités dans la définition de la réflexion stratégique :

-       Quelles sont les actions à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs ?

-       Comment s’assurer que ces actions soient effectivement mises en œuvre ?

Or, la littérature sur ces questions plus opérationnelles est beaucoup plus limitée que celle sur la dimension conceptuelle de la réflexion stratégique. J’en veux pour preuve que les premières réflexions concernant la conduite du changement, première tentative de penser la mise en œuvre opérationnelle d’évolutions induites par les décisions stratégiques, sont apparues au cours des années 1980-1990 pour traiter dans un premier temps uniquement la mise en œuvre de grands projets informatiques. Evidemment, comme l’ont montré de nombreuses études, cette lacune a entravé les entreprises dans la mise en œuvre opérationnelle de leur stratégie.

Ensuite, si la direction générale est dans ses prérogatives lorsqu’elle détermine le « quoi faire », il n’est pas certain qu’elle soit la mieux placée pour définir le « comment faire ». Et je dirais même qu’il n’est pas totalement absurde de penser que la traduction opérationnelle des décisions stratégiques est probablement plus pertinente si elle est réalisée par les opérationnels eux-mêmes.

Serait-il possible dès lors possible de considérer que les difficultés rencontrées par les entreprises pour mettre en œuvre de façon opérationnelle leurs décisions stratégiques sont en partie dues au fait que la direction générale, ou à tout le moins les instances décisionnaires supérieures de l’entreprise, souhaite la plupart du temps tout définir et déterminer ? La question mérite a minima d’être posée. Nous tenterons d’y répondre dans l'article consacré à la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie.

Pour l'heure, il faut noter que tous les outils rapidement présentés ci-dessus contribuent à un objectif commun : aider l’entreprise à mieux comprendre et anticiper les évolutions d’un environnement qu’elle subit. Il faut mieux comprendre le champ de bataille, mieux anticiper ses évolutions pour s'adapter plus rapidement et de façon plus efficiente que les concurrents à ces mutations continuelles. Mais ne serait-il pas intéressant de proposer une approche différente qui, au lieu de préparer la confrontation directe avec la concurrence, cherche à l'éviter ? C'est ce que nous verrons dans le prochain article.